“大家好！我剛從火星回到地球，我將以最開放的心去包容，去接納這個世界。大家都知道我們營銷做得爛，從今天開始，我就要告訴更多人知道，除了小米手機之外，還有更好的魅族手機可以選擇。”2月12日，魅族董事長兼CEO黃章，在新浪發出的第一條微博，字里行間已將自己的競爭對手直接鎖定為小米。

四年前，這位在業內以“低調、個性、偏執、對產品極致追求”著稱的魅族董事長，選擇了淡出日常管理，把公司的日常經營交給了和他搭檔多年的伙伴。

據稱，黃章一度兩三年沒去過公司，也未公開露面，一年到頭宅在家中研究產品設計，一個月出門一次，只為理發。這位極度專注于“產品”的企業領導者的行為，只能用所謂的“工匠精神”來解釋。所謂“工匠精神”，用黃章的話來詮釋就是：產品第一，其他都是第二。

不過，四年之后，“隱士”黃章卻突然重回戰場。2014年2月7日，他出人意料地現身珠海魅族大廈，宣布“回歸”，并發表了自己最新的施政綱領。這一天，不少在魅族工作多年的員工，終于頭一次見到了“傳說中的J.Wong(黃章的網名)”。

而在互聯網上，他也走出了魅族官方論壇，進入了更為廣泛的“社交媒體”。在新浪發出的第一條引發極具挑戰意味并引發廣泛關注的微博，或許只是一個精心策劃的“開始”。

過去四年間，黃章雖隱居幕后，但他依然是這個昔日“中國本土第一智能手機品牌”的毫無疑問的掌舵者。而魅族近幾年自身發展遭遇的瓶頸，以及競爭對手的步步進逼，無疑是黃章重新走向前臺的最直接動因。

毋庸諱言，2011年之后，作為國產智能手機的先驅，魅族的光芒，已逐漸被后來者小米所掩蓋，后者在吸取借鑒魅族的成功經驗后，依托移動互聯網與資本運作，對傳統手機產業進行“顛覆式創新”，創立出“訂單式”電子商務模式，并在去年獲得百億美元的估值。作為先驅者的魅族，顯然無法坐視對手蠶食自己的領地。而黃章復出之后提出的“變革方案”，在某種意義上亦有向對手“致敬”之意：擁抱互聯網營銷，并尋求與外部資本的合作。

魅族的變革，是否有些姍姍來遲？在黃章看來，“更好的產品理念與運營發展的大徹大悟，為時不晚。”不過，互聯網營銷和引入外部資本，并不是一個萬能藥方，擺在魅族面前的，還有很多亟待解決的問題。

從MP3到智能手機

魅族在創業初期是以MP3起家，隨著喬布斯用iPod扳倒了當時的數碼巨人——索尼Walkman，國產MP3品牌迎來了最為黃金的年華，在2003年到2006年期間呈現出爆發式增長，并在2004年達到巔峰。當年，116%的增長幅度，讓MP3堪稱最為火爆的數碼產品，成為當時的IT行業新增長點。

魅族適逢這個黃金年代，這家在2003年創立的公司，伴隨著整個行業的爆發式增長進入上升通道，在一個“芯片商把控上游產業核心、方案商提供芯片解決方案、品牌商進行生產銷售”的成熟產業鏈中，黃章以產品為導向的自主研發、生產，讓魅族成為國產MP3品牌中的佼佼者。2006年，魅族的銷售額超過10億元，無論是外觀的生產工藝，還是聲音質量，都達到了國產MP3的巔峰。

盡管魅族當時已經成為國產MP3的佼佼者，但作為處于產業鏈下游的品牌商，它始終在某種程度上受限于上游的芯片商和方案商。更令黃章感到擔憂的是，一旦行業風向發生變化，作為品牌商的魅族，并沒有足夠的能力去抵抗寒冬。而在2003年到2006年的野蠻增長后，MP3市場已經開始顯露疲態，根據iSuppli公司當時的報告，PMP/MP3播放器市場在2007年僅增長了10.6%，遠低于2006年時的38.4%，并預計2007-2012年的復合年增長率只有4.3%。

對于當時的魅族來說，轉型已經是迫在眉睫。據曾為魅族CEO、現為魅族高級副總裁兼總裁助理的白永祥回憶，當時，整個核心創業團隊都在琢磨著公司如何轉型，幾經思索后將目標鎖定在智能手機上。

魅族的選擇，事實上仍是在跟隨蘋果的腳步。2007年6月，當喬布斯向全世界展示第一代iPhone之時，魅族的核心管理團隊也看到了自己未來的希望。盡管，第一代iPhone并沒有馬上顯示出改變世界的能力，但蘋果從iPod到iPhone 的演進，已經為魅族提供了一個可復制的“從MP3過渡到智能手機”的成熟樣本。魅族意識到，在“手機”這個長期由諾基亞、摩托羅拉等巨頭把控的市場，后來者是可以尋求到突破口的。

“做智能手機，尤其是具備觸控性能的智能手機，在當時，可是連諾基亞這樣的企業都不敢輕易去嘗試的。”白永祥表示，2007年，魅族是放棄銷售額高達10億元、為其帶來巨大榮耀的MP3，轉而投資智能手機業務，對于魅族來說，是一個極具戰略意義。

雖然，后來MP3品牌陸續退市、智能手機迅速崛起的事實，已經印證了這一決策的正確性。但當時的魅族，想要在成熟業務之外，建立一個包括“完成系統深度定制、打造封閉系統以及制造觸控手機”在內的、以蘋果為范本的智能手機業務體系，并非易事。所幸，魅族之前在MP3業務上的成功，已經積累了相當的生產研發技術、銷售渠道等方面的相關資源，這為其后來在智能手機領域的發力，奠定了良好的基礎。

“對于智能手機所需要的觸控技術，我們在做MP3的時候，就已經接觸過一些，在技術層面并不存在不可逾越的障礙，我們要做的就是，找到合適的零配件。”白永祥如此向21世紀經濟報道記者表示。

值得一提的是，作為本土智能手機市場的先驅，魅族當時所處的市場環境，還是相對寬松的。彼時，包括波導、科健、夏新等國產手機品牌，在經歷2000年到2004年的高速增長后，均陷入低潮，因此，在整個轉型生產手機的過程中，魅族面臨的來自競爭對手的壓力，相對較小。

PC時代的“粉絲經濟”

2009年初，魅族第一款智能手機M8，一經上市就引起巨大轟動。在波導、科健、夏新等第一批國產手機廠商敗退之后，魅族順理成章地登上“國產第一智能手機”的王座。

魅族能夠在當時獲得“國產第一智能手機”的殊榮，除了MP3時代積累下來的生產研發技術、銷售渠道等優勢外，還有魅族當時獨特的“論壇文化”。在某種意義上，你也可以稱之為PC時代的“粉絲經濟”。

早在魅族的MP3時代，黃章就已經開始采用“做社區”的方式“自娛自樂”——遠離媒體，貼近終端。在外界看來，這一做法并非基于敏銳的商業嗅覺，而是黃章的“無心插柳”。在魅族官方論壇中，J.Wong，是一個“熱衷于發燒音響和手機的宅男”，而他在用戶中的魅力和號召力，正是由此而來。

比如，黃章會花幾十萬快遞費給每個用戶快遞耳機海綿套，對于這樣的小東西，快遞成本比海綿套本身還要貴出幾十倍。而這件為魅族用戶津津樂道的事情，起因似乎是黃章在魅族論壇上的心血來潮。又比如，哪怕產品已經停產，黃章還是會在論壇上回答與產品有關的問題，魅族研發部也依然會推出停產機型的新軟件版本，并且，魅族很早就實行了產品“換購”的制度，而這使得魅族的種子用戶，牢牢的黏附在品牌的周圍。

這在今天看來，也許并不新鮮。但當時，基于魅族的“論壇文化”，這使得魅族相比于同期的諾基亞、摩托羅拉以及“中華酷聯”等傳統豪強，更為看重用戶的真實體驗，并且，他們希望依據通過用戶的直接反饋來改良產品。

就這樣，不依靠傳統的廣告投放，魅族通過自己的論壇為基礎，培養出自己的忠實擁躉，在論壇上提出的任何技術問題，都可以第一時間得到解答，甚至一些建議可以在日后的產品更新上得到體現，然后經過用戶的口碑傳頌，產品在無形間得到進一步的升華，從第一款MP3到第二款手機——M9，魅族沒有開過一場正規的新品發布會，但依舊吸引了無數粉絲的追隨。

值得注意的是，魅族在當時向用戶提供的手機，已經不再是以打電話、發信息為主的功能機，而是以互聯網平臺為依托的智能機，因此，在手機硬件配置無法更換的情況下，可以通過系統、APP的升級來實現手機性能的提升，這就給予了黃章在論壇上更大的空間與用戶互動。

在移動互聯網還沒有普及的年代，以PC為終端實現上網的社交方式，還是以論壇灌水、QQ聊天、社區互動為主，魅族獨特的“論壇文化”正是基于PC時代的互聯網特征，利用論壇社區來進行產品的營銷。

黃章經常以“手機超級發燒友”的姿態，跟網友們在論壇上徹夜討論技術問題，而且常常爭論不休。尤其粉絲和網友提出的疑難問題，總能得到他的親自解答；甚至，當他發現有經銷商不守規矩時，他會忘掉自己業內知名公司董事長的身份，像憤青那樣在論壇上勃然大怒甚至爆粗。

正是這些生動的嬉笑言罵，讓魅族與粉絲實現了“無縫連接”， 而這些粉絲恰恰是魅族日后發展手機業務的重要基石，通過黃章與用戶在論壇上的互動，魅族利用互聯網這種最為快捷的方式在第一時間獲取用戶的反饋，這樣一來，魅族就很好地借助了外力，把復雜的測試、售后反饋環節攻克掉，依靠著海量粉絲來幫助完善系統，FLYME實現版本持續更新迭代，修復BUG等。

2014年4月，黃章在復出之后的內部講話中表示：市場推廣不再是叫賣式，要結合產品來推廣品牌理念，這種推廣本質上是一種社交，是實際產品及價值觀與社會大眾的共鳴。這一論斷，顯然可以從魅族此前的“論壇式營銷”中找到影子。

那么，為什么黃章又不得不承認，“大家都知道我們營銷做得爛”呢？很簡單，當移動互聯網和社交媒體興起時，這個PC時代的“互聯網營銷”高手，未能做出及時的適應性調整。而這，給后來者提供了機會。

錯失的“先機”

移動互聯網的浪潮，比黃章預期的，要來得快得多，兇猛很多。

當以論壇為基礎的營銷方式，已經不再適合移動互聯網時代。而魅族又未能將PC時代積累下來的優勢，未能轉化為移動互聯網時代的資源，其“國產第一智能手機品牌”的王座，逐漸受到后來者的挑戰。其中，小米完成了對魅族的“師夷長技”。

小米在推出小米手機之前，早就在2010年接連推出了基于安卓的深度定制系統——MIUI以及米聊內測版。那些熱衷于刷機的發燒友，在米聊的論壇上討論如何刷機、MIUI系統存在的一些BUG等。在當時，摩托羅拉、三星等主流安卓手機上，全國的小米粉絲每天重復刷MIUI，然后上論壇吐槽或交流心得。

這與魅族以論壇為基礎的營銷方式極為類似，但與黃章以點對點的方式為用戶解惑答疑不同的是，小米更樂意發動用戶之間的社交力量——小米在米聊論壇建成了一個“榮譽開發組”，從幾萬人的論壇中抽一批活躍度相當高的用戶，大概200-300人，他們會和小米內部同步拿到軟件更新的版本。最后，這兩三百人與小米內部的工程師一起同步測試，發現問題隨時修改。

依靠在米聊、微博以及微信等社交媒體，小米充分挖掘了用戶的社交價值，雷軍或是小米每次在社交媒體上引發的話題，都可以引起用戶的廣泛關注。而魅族卻一直堅持在固有的論壇圈子內活動，直到今年2月12日，黃章才設立了自己的微博賬號，走出固有的論壇圈子，開始在社交媒體上與用戶互動。但在移動互聯網時代，單純依靠以PC為終端的論壇互動，已經無法滿足營銷需要了。

并且，依托著移動互聯網，小米對手機制造業的生產模式、管理模式、市場營銷模式進行改造，開創出“訂單式”電子商務模式：通過“按需定制”，小米手機用戶通過網絡下單，而在鎖定市場需求后，小米再通過供應鏈采購零部件，交由代工廠生產，最大化地實現了零庫存管理，使手機這一傳統行業從“重資產模式”，轉變為“輕資產模式”。

相比小米，魅族此前雖然也通過論壇互動，縮短了與用戶之間的距離，第一時間獲取用戶的反饋，但它并沒有對手機制造業進行“顛覆式創新”。在銷售渠道上，它也依舊堅持“以線下實體專賣店為主導”的模式，這使得線下渠道的經營成本、庫存壓力等手機制造業遇到的傳統問題，仍然糾纏著魅族。

當時堅持“自主生產”的魅族，并沒有意識到，手機制造已經開始從“定制件”向“通用件”發展，以適應“規模生產與社會化大生產分工的需求”。直到2012年年底，魅族才宣布與富士康合作，將大多數的訂單轉移到了位于廊坊的富士康工廠。

作為后來者的小米，以“按需生產”的方式，對供應鏈進行的優化，大幅降低了其產品成本。2011年8月，小米手機第一代發布，售價僅為1999元。而當時，魅族手機的入門價格卻高達2999元。

直到2012年12月，魅族發布MX 2手機(16G版)，才打破了過去一直堅持2999元的入門價格，有意無意地縮小自己與此前發布的1999元小米2手機相比的價格劣勢。但2013年7月底，小米手機卻再度推出了價格低至799元的“紅米”手機。

2014年2月10日，在黃章高調宣布回歸之后，魅族宣布將MX3手機的價格，從2013年9月發布時的2499元，大幅下調至1999元，與同期發布的小米3一致。至此，魅族和小米之間的“價格遭遇戰”，最終打響。

由于“通用件”的盛行，已經讓手機外觀工業設計上越來越趨近“同質化”，從外觀工業設計上實現差異化競爭并不現實，“把手機LOGO擋住，很難有人能看出來是哪款手機，手機產業還是要通過系統內核以及商業模式上尋求突破點”。迅雷COO黃芃對本報記者表示，迅雷也于去年11月宣布推出“迅雷會員100+雷鳥”定制手機。

小米對魅族的進逼，固然有商業模式上的優勢，但更為重要的是，其通過資本運作形成的強大的資本實力。

自2010年創立以來，雷軍領軍的小米，一直在通過一輪輪的融資不斷擴充自己的實力，2010年底，小米完成了4100萬美元的融資，估值達到了2.5億美元；2011年底，小米完成了9000萬美元的融資，估值10億美元；2012年6月，小米再完成2.16億美元的融資，估值已經達到了40億美元；到了2013年8月，小米完成了最新一輪的融資，整體估值已經達到了100億美元。

而截至目前，魅族，始終沒有借助于資本運作，來幫助企業成長。

在雷軍忙于打造全新商業模式、游說各方來為自己的事業添磚加瓦之時，魅族掌舵者黃章，卻依舊堅持自己的“工匠精神”。據稱，魅族第二款手機M9的“跳票”，就是因黃章臨時更換屏幕造成，原本定在2010年10月發售的芯片直到2011年1月才正式上市，黃章對此解釋稱：“要讓M9擁有和iPhone一樣的屏幕像素。”

甚至，直至2012年11月，時任魅族CEO的白永祥，在接受本報記者專訪時依然表示：“走得穩比走得快要好，魅族目前還不需要融資，資金足以支持企業發展。”

黃章的“大徹大悟”

在四年的“歸隱”之后，嚴峻的競爭態勢，最終讓黃章“大徹大悟”了。

“沒有什么不可以改變的，只要改變有魅力。我從來不為堅持而堅持，不為改變而改變。只要有一天我認為它是正確的，我必須改變。”黃章稱，對魅族來說，最重要的是，保持“魅力”。

但今天，相比2007年，市場格局已經發生了巨大的變化。魅族既要面對“中華酷聯”等老牌國產手機豪強的競爭，又要抵擋以小米為代表的新興勢力的進逼，更重要的是，在錯失了移動互聯網和資本運作的機遇之后，魅族必須補課。而這樣的努力，在黃章高調“復出”之間已經開始。

2012年11月27日晚，空曠的演講臺、大屏幕、幻燈片、核心高層介紹產品，魅族以這種類喬布斯式的發布會，嘗試走出封閉，時任CEO的白永祥，在臺上無數次地調動粉絲們的情緒，在一片山呼海嘯般的歡呼中結束發布會。

“魅族會變得越來越開放，會更加注重與媒體之間的溝通。”時任魅族VP的莫翠天，在發布會結束后對本報記者表示，面對移動互聯網的沖擊，魅族并沒有無動于衷，正在積極謀求轉型。

但僅僅是一個開放的姿態，并不能掩蓋魅族目前的短板。小米手機，已經在2013年取得了1900萬臺的銷量，而魅族尚不肯公開自己的銷售數據。雷軍利用移動互聯網與資本運作，已經讓小米成為中國近年來最為炙手可熱的創業公司，而黃章率領的魅族，光芒正在逐漸暗淡。

若想重回巔峰，魅族必須要做出更多“實質性改變”，釋放更多爆炸性的信號。或許正因為如此，2月7日，極少在公開場合露面的黃章，出現在了珠海的魅族大廈，并對外界宣布他的最新施政綱領。

一向宅在家里專心研究產品的黃章，最終決定從幕后走向臺前。他表示，自己將開始嘗試接觸外界媒體，并擔任魅族董事長兼CEO，原CEO白永祥轉為高級副總裁兼總裁助理，將全面領導開發部的工作，同時協助剛剛復出的黃章運營公司全部的事務。

對于魅族錯失融資良機，黃章直白地表達了“遺憾”。他稱，如果魅族早引入資本運作，今天收購摩托羅拉的就是魅族而不是聯想，自己過往的做法，并沒有把公司的商業追求放在第一位，更多是從個人角度考慮，好在現在來補救還為時不晚。

“我們會適當地融資。”黃章明確表示，自己并不在乎投資人是誰，在初始融資中，魅族只會少部分地引入投資人，隨著第二輪、第三輪甚至第四輪的融資，再進一步擴大融資規模。“首輪融資，最好還是要控制在10億之內。”黃章用不太流利的普通話說道。

不過，黃章依舊堅持魅族的獨立性，認為投資人的底線在于不干涉魅族的日常業務。“你只要很清晰地知道不需要投資人來插手運營，只要出價夠高，我們就賣。”黃章直截了當地說。

至于“融資”的用途，黃章表示，首先是用于“推行員工股票期權制”。“為什么外面的世界那么精彩，我卻融不進去，是因為我之前一直不是那么理解這個社會，不是那么認同這個社會。但是今天我覺得，作為社會的一員，我有責任多多少少改變這一切，營造更大的共贏，所以，我決定重新站出來。”黃章稱，自己因為熱愛產品更愿意享受單調的生活，而忽略了公司運營的具體情況和員工的感受，在智能手機競爭激烈的今天，繼續依靠有限的利潤來獎勵分配，對于企業和員工都是輸家。

“讓市場部有更大的資源，可以加大市場推廣的力度”，則是黃章決心融資的第二個目的。在最新的施政綱領中，他明確提及了對于社交媒體的重視。“我本來只想給大家發封全體郵件，但想到未來公司更多的場合可能需要我大大方方地站出來，雖然我現在還不太習慣站在公眾的面前，但是我必須超越。”2月7日，黃章在對員工的開場演講中說。幾天后，他在新浪開通了微博。

事實上，“融資計劃”本身，已經成為魅族“市場推廣”的手段之一。黃章的復出，之所以引發高度關注，重要原因之一便是，在宣布“融資”的同時，黃章通過魅族論壇透露，自己已經收到不少投資意向，“甚至包括格力等巨頭”。而正是格力董事長董明珠，2013年年底，在年度經濟人物頒獎典禮上，與魅族主要競爭對手小米董事長雷軍，定下了一個“10億豪賭”之約。

魅族營銷中心副總裁李楠表示，雖然“打破公司傳統引入外界資本”一事已經確定，但至于引進的對象，目前有好幾家單位有意向。對于是否包含格力電器，李楠并未明確回應。李楠表示，魅族引進的資本將除了戰略資本外，還包括機構資金，主要標準是考慮與魅族的互補性，其中戰略資金單位除了品牌價值大之外，還要求能補充公司線下銷售渠道。業內人士稱，“格力模式”在于敢于自建渠道，目前格力在全國各地落地了2萬多家連鎖店，恰恰符合李楠所說的“能補充公司線下銷售渠道”；而對于格力而言，戰略投資魅族，也在一定程度上能擴張自己的營銷生態。

但移動互聯網對于手機產業的改變，不光是在營銷上對社交媒體的運用，更是對于全新商業模式的考量。誠然，魅族可以利用自主生產加外包的模式解決產能問題，利用社交媒體完成與用戶的近距離接觸，但在渠道方面，魅族目前主要仍采取“品牌加盟店”模式，與運營商的合作不如“中華酷聯”，在二三線城市的線下實體店也不像OPPO等品牌這樣“接地氣”，在“互聯網”營銷中，又落后于小米。

對于黃章來說，他要做的，不光是具有引入資本的開放心態，更需要對于魅族的運作模式進行全方位的改造。這也意味，從“工匠”，到一個“兼顧研發、營銷、商業模式設計和資本運作”的全能CEO之間，他還有很長的路要走。

“如果人生就是戲，我就是最真誠的演員。”黃章2月13日發出的第二條微博中說。